Leone & centauri: il lavoro nuovo in Generali il 100% in smartworking (a turno)

«Indietro non si torna. Siamo già dentro la rivoluzione del lavoro. Concetti tradizionali come ufficio, appartenenza, produttività, professionalità andranno in tutto o in parte riscritti. E noi di Generali siamo pienamente dentro questo flusso. Abbiamo fatto la nostra scelta». Monica Possa è la responsabile del personale del gruppo Generali a livello mondo e le abbiamo chiesto di raccontarci come un colosso dei servizi sta gestendo lo smartworking in emergenza e quali saranno invece le scelte implementate a regime, ovvero nel post-vaccino. La risposta non poteva essere più netta: «Il lavoro da remoto interesserà, seppur modularmente, il 100% dei dipendenti Generali».

Cominciamo dai numeri: quanti i dipendenti, quante le donne e quale l’età media?

«Siamo quasi 72 mila nel mondo e 17 mila in Italia. Le donne nel ‘19 erano arrivate al 51%. L’età media mondo è 42,5 anni, in Italia 44,3».

Prima del virus avevate il lavoro agile?

«Ci siamo messi in cammino nel dicembre 2018 con il Piano Strategico 2020-21 che lo legava ai processi di trasformazione digitale. Quando è scoppiato il Covid il 62% dei Paesi dove siamo presenti lo attuava in via sperimentale. Ma in Italia questa opzione, che c’era, non veniva valorizzata e il suo utilizzo era molto limitato».

L’epidemia ha spazzato queste remore?

«Di colpo. Abbiamo messo tutte le nostre persone in sicurezza in due settimane e il remote working è diventato “il” modo di lavorare in Generali. In ufficio sono rimaste poche figure professionali: alcuni addetti ai servizi informativi di supporto, di logistica, di gestione sedi e di sicurezza».

Preferisce remote e non smartworking?

«Lo smartworking dovrebbe essere qualcosa di più ricco. Presuppone maggiore sintonia con la digitalizzazione, responsabilizzazione della persona e il passaggio alla misurazione della prestazione tramite il conseguimento degli obiettivi. Un processo in corso ma non concluso».

Un’azienda di servizio non perde d’occhio il cliente. Come è cambiata questa relazione?

«Anche in questo caso si è evoluta. Ci siamo posti l’obiettivo di essere reperibili e vicini con i vari strumenti, digitali o via telefono, e ci siamo riusciti».

Durante questi mesi avete fatto ricorso a survey sul clima aziendale?

«Sì, per sapere come i dipendenti si stavano adattando e abbiamo registrato gratitudine per come la compagnia aveva garantito la sicurezza personale. Poi abbiamo registrato una disponibilità ad imparare cose nuove che ci ha permesso di accelerare il piano di reskilling, lanciato a prescindere dal Covid. Nello stesso tempo però abbiamo trasmesso alle nostre persone l’input di non esagerare con i ritmi di lavoro, di conservare una dimensione umana. Non volevamo che remoto fosse sinonimo di freddo, meccanico. Nel lavoro d’ufficio ci sono molte occasioni di socialità e di appartenenza come le riunioni, le chiacchiere alla macchinetta del caffè o la pausa mensa. Questa informalità calda non si deve perdere, va solo ripensata. In qualche caso i reparti si sono auto-organizzati con appuntamenti collettivi giornalieri o addirittura aperitivi di svago, tutto in digitale».

Il monitoraggio a quali conclusioni porta?

«Che dobbiamo costruire il new normal, cominciare a prefigurare come sarà il lavoro di domani all’insegna della professionalità ma replicando il carattere di scambio e interazione tipico dell’ufficio. Pensiamo che l’innovazione abbia bisogno di presenza, quindi costruendo il lavoro del futuro terremo presente il ruolo dell’ufficio, non lo cancelleremo. Non a caso dopo l’estate abbiamo sentito l’esigenza di una riconnessione con i nostri dipendenti e abbiamo aperto a un graduale ritorno. Grazie a un’apposita app abbiamo regolato il traffico, garantendo turni di presenza di massimo 2 giorni a settimana, che ci consentono di garantire la massima sicurezza».

Che reazione c’è stata?

«Le persone avevano voglia di tornare. Farlo al 100% avrebbe innescato timori e la turnazione ci ha permesso di conciliare sicurezza e presenza. Abbiamo predisposto postazioni distanziate, persino programmato le corse degli ascensori a capienza ridotta. Alla fine il 10-15% dei dipendenti è in ufficio. Non di più, anche volendo un dipendente non può farlo tutti i giorni».

Avete misurato gli effetti sull’efficienza?

«La produttività per noi è fondamentale, ma non ho mai sentito in questi mesi i manager operativi lamentarsi per problemi di scarsa efficienza, le persone si sono messe in gioco. Grazie anche a un sistema di performance management ognuno si è visto assegnare i suoi obiettivi. Siamo abituati finora a valutare la produttività con cadenza annuale, forse in futuro troveremo altre metodologie e frequenze di misurazione del valore aggiunto prodotto e del contributo dato».

Avete avuto problemi di hackeraggio?

«Incrociando le dita non abbiamo avuto criticità di cyber security. Le nostre strutture hanno vigilato e attivato le misure necessarie».

Quale conclusione da quest’esperienza?

«Semplice: non torneremo più indietro. Ci sarà una modalità di lavoro bilanciata tra ufficio e remoto. Un dipendente avrà possibilità di lavorare a regime, oltre che dall’ufficio da dove vuole, dal luogo di residenza o dal coworking o dalla seconda casa in campagna o al mare. Sarà una scelta individuale. L’ufficio resterà però importante come centro di aggregazione, formazione, relazione e appartenenza».

Se pendolari residenti nella stessa città chiedessero di aprire un ufficio distaccato?

«Non credo che apriremo sedi distaccate, è un modo vecchio di guardare le cose. Siamo interessati a ridurre il pendolarismo ma siamo soprattutto interessati a che tra i nostri dipendenti maturi un rapporto diverso con il lavoro, più bilanciato, con maggiore armonia con le esigenze della famiglia».

Quali proporzioni tra i dipendenti Generali a regime, ovvero dopo il vaccino. Quanti in smartworking e quanti in ufficio?

«Tutti continueranno ad avere la possibilità di lavorare da remoto. Non tutta la settimana, con frequenza diversa in funzione della responsabilità. Organizzeremo tutto in maniera modulare e flessibile. Pensiamo di costruire questo passaggio rivoluzionario dialogando con il mondo sindacale, a livello europeo e a livello locale. La prossima settimana ad esempio vedrò l’European Works Council di Generali, l’organismo sindacale con il quale a livello di gruppo abbiamo avviato un dialogo su questi temi. Finora abbiamo riscontrato apertura, così come è accaduto con i rappresentanti sindacali locali, e noi vogliamo scrivere questo pezzo di futuro assieme».

Sintetizzando al massimo l’impiegato Generali di domani sarà un centauro, metà lavoratore dipendente metà libero professionista. È così?

«Accetto la sintesi e le aggiungo che sarà un modo per attrarre i talenti del futuro, i millennial, più attenti dei loro genitori alla libertà e alla flessibilità. Offriremo a tutti, giovani e veterani, un ambiente di lavoro più semplificato, il trasloco in remoto ci ha mostrato quante procedure potevano essere tagliate e lo stiamo facendo».

Abbiamo parlato di persone ma è una rivoluzione anche per gli spazi. Libererete uffici, potrete risparmiare sugli affitti. Che fine faranno insediamenti storici come Mogliano Veneto o iconici come la torre di Citylife?

«Gli uffici rimarranno centrali ma cambieranno conformazione. Gli spazi liberati saranno dedicati alla creatività, agli incontri, alla relazione con il cliente. Ci stiamo lavorando. Assomiglieranno a dei coworking con forte apertura verso l’esterno. Il risparmio sugli affitti magari potrà esserci ma non rappresenta la motivazione decisiva».

Per normare la rivoluzione che stiamo prefigurando una legge o la contrattazione?

«Un’infrastruttura normativa di legge ci vuole ma poi bisognerà avere regole che calzino con le esigenze dell’azienda e delle persone, e quindi la contrattazione sarà la regina. Importante è cercare nuove soluzioni, indietro non si torna e speriamo di trovare interlocutori governativi intelligenti che condividano lo spirito di libertà e insieme di responsabilità che un vero smartworking richiede».

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