Sebbene la maggior parte delle compagnie assicurative stia utilizzando l’intelligenza artificiale (AI) per migliorare le prestazioni, molte stanno “lasciando sul tavolo un potenziale di valore”, secondo il nuovo rapporto di Accenture intitolato “How Insurers Drive Revenue by Deploying AI with Intent”, nel quale ha intervistato 263 dirigenti senior del settore assicurativo con responsabilità dirette in materia di AI, dati, tecnologia e trasformazione aziendale nelle Americhe, in Europa e nell’Asia-Pacifico.

L’indagine ha previsto lo svolgimento di interviste approfondite con 15 dirigenti di compagnie assicurative leader a livello globale per comprendere lo stato attuale della trasformazione guidata dall’AI nei rami danni e vita.

Il rapporto ha rivelato che più di quattro assicuratori su cinque (81%) stanno registrando un aumento effettivo dei ricavi grazie all’IA, ottenendo un miglioramento di almeno il 5% dei premi lordi sottoscritti grazie alle iniziative basate sull’IA e sui dati, trainate da una migliore determinazione dei prezzi, dalla personalizzazione e dal cross-selling.

Ulteriori dati tratti dall’ultima indagine “Pulse of Change 2026” di Accenture riflettono questo slancio: l’86% dei dipendenti del settore assicurativo afferma che gli strumenti di AI hanno aumentato la loro produttività complessiva.

Tuttavia, solo il 23% degli assicuratori ha raggiunto una vera integrazione a livello aziendale, il che evidenzia la necessità di una strategia combinata che coinvolga l’intelligenza artificiale, il business e le persone, affermano gli analisti.

Tra gli altri risultati figurano gli ostacoli legati ai sistemi legacy e ai dati: l’integrazione dei sistemi legacy (al 50%) e la qualità/accessibilità dei dati (al 45%) rappresentano i principali ostacoli alla diffusione dell’intelligenza artificiale.

Inoltre, sebbene il 70% delle compagnie assicurative attui iniziative mirate per lo sviluppo delle competenze in materia di AI, solo il 14% ha esteso tali programmi a livello aziendale, mantenendo le competenze concentrate in gruppi di specialisti.

L’83% degli intervistati ha segnalato lacune da moderate a gravi nel collegare le capacità di AI a risultati misurabili, e solo il 32% dei dirigenti sta dando priorità alla crescita dei ricavi come obiettivo principale, «lasciando sul tavolo un valore significativo».

Il rapporto ha inoltre rilevato che il 68% degli intervistati si aspetta che gli AI agent trasformino i flussi di lavoro principali. Questo cambiamento è già visibile sul campo: la ricerca “Pulse of Change” di Accenture ha rilevato che il 57% dei dipendenti del settore assicurativo lavora regolarmente con agenti, 13 punti percentuali al di sopra della media intersettoriale. Infine, secondo il rapporto, il 56% degli intervistati ha già implementato quadri formali di governance dell’AI per ottenere un vantaggio competitivo.

Per passare da successi tattici a una reinvenzione su vasta scala, il rapporto consiglia alle compagnie di ancorare le implementazioni a fattori di differenziazione strategici quali la sottoscrizione commerciale, la determinazione dinamica dei prezzi per i rami specializzati e l’individuazione delle frodi nei sinistri. I leader devono adottare un’architettura dati a due velocità che modernizzi gradualmente i sistemi legacy, creando al contempo livelli di dati pronti per l’AI da fonti disparate. Ampliare le competenze in materia di AI tra la forza lavoro, in modo che gli esperti di settore – quali sottoscrittori, attuari, addetti alla gestione dei sinistri, investigatori antifrode e broker – possano plasmare efficacemente l’implementazione dell’AI, riprogettare i flussi di lavoro, mettere in discussione i risultati e individuare approfondimenti sui rischi.

Gli assicuratori dovrebbero inoltre evolvere l’ecosistema dei talenti per includere flussi di lavoro guidati dalle persone e da agente ad agente: implementare agenti AI nei flussi di lavoro, garantendo al contempo che la supervisione umana e il processo decisionale ad alto valore aggiunto rimangano centrali, consigliano gli esperti.

Oltre a cambiare la mentalità in materia di conformità, occorre considerare la governance come un motore di fiducia e crescita, trasformando la progettazione etica in un vantaggio competitivo. È necessario costruire quadri di governance proattivi e a più livelli che consentano agilità pur mantenendo il controllo.

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