A lezione da Doris

Ennio ha accettato di raccontare, in quasi due ore di conversazione, la sua straordinaria avventura, che è la più formidabile lezione che si possa ascoltare contemporaneamente nel ruolo di risparmiatori e di addetti ai lavori.

P.P. Ciao Ennio, grazie di aver accettato di raccontare la tua avventura. Nelle parole che hai pronunciato in questi giorni hai espresso almeno tre valori importanti che io vorrei cercare di fermare sulla carta in maniera compiuta: uno, l’aver democratizzato la gestione del denaro/risparmio; due, aver saputo creare continuità: «Sono stato fortunato», hai detto, «non si trova spesso un padre a cui succede un figlio con le medesime caratteristiche. A me è successo, come a Maldini e Mazzola»; tre, la serenità e la tranquillità che la continuità ti lascia, come succede a pochi imprenditori che lasciano la guida della società che hanno fondato.

E.D. Ci vuole anche fortuna. Ebbi fortuna quando lessi nel 1981 su Capital, che tu avevi inventato, l’intervista a Silvio, Silvio Berlusconi, il quale diceva: chi ha idee venga a trovarmi. E io ci andai, ma per caso. Te lo racconto dopo, perché in realtà la mia svolta è avvenuta prima. La mia conversione, se la posso chiamare così, è partita una sera di circa 50 anni fa da un falegname che divenne cliente.

P.P. Che c’entra un falegname?

E.D. Il falegname aveva investito in strumenti di Dival, la società della Ras dove lavoravo, 10 milioni di lire. Parlo di 50 anni fa. Sì sì sì, dieci milioni. Il mio cliente mi guarda mentre io osservavo l’assegno e mi dice che in realtà mi sbagliavo a guardare. E aggiunge: lei non ha capito bene e mi mette davanti la sua mano destra, deformata da dei calli enormi. Capisce che non avevo mai visto una roba del genere e davanti al mio stupore mi dice: guardi che io sono una persona che non può permettersi il lusso di ammalarsi, altrimenti la mia famiglia non può sopravvivere. Questi sono i miei risparmi, frutto dei sacrifici della mia vita. Quella sera avrei dovuto essere felice, invece sono tornato a casa triste, sì triste, anche se era una trattativa importante quella che avevo concluso.

P.P. E perché eri triste?

E.D. Sono tornato a casa triste perché noi promotori avremmo dovuto essere i medici del risparmio. Sì, ho pensato, ma quale medico… Se io fossi un medico vero del risparmio, avrei dovuto prescrivere la medicina più adatta. Vendevo fondi comuni, mentre il falegname aveva bisogno prima di tutto di una polizza infortuni-malattie e di un reddito in caso di incidente. E quindi quella sera nonostante un bel contratto io ero triste; è stato allora che ho capito che, sì, volevo avere successo non perché ero bravo a vendere qualcosa, ma perché dovevo essere utile davvero alle persone, facendo il medico del risparmio. Quindi volevo avere tutte le medicine disponibili e cioè tutti gli strumenti disponibili per il risparmio, anche la previdenza e la protezione assicurativa. Allora le banche vendevano libretti di deposito per qualche piccolo risparmio, mentre le compagnie di assicurazione vendevano le polizze Vita. E con i fondi comuni ognuno tirava per la giacchetta il cliente per dirgli che di meglio non c’era. Tutto però a compartimenti stagni, separato. Allora sono andato a esporre l’idea di poter disporre di tutte le medicine. Ho cominciato con i dirigenti di una banca, che non mi hanno dato retta. La soluzione era invece già allora ben presente nella mia testa: quella di mettere insieme una banca e una compagnia di assicurazione. E ho pensato: è un’idea che devo assolutamente realizzare, visto che lavoravo in Dival che era di proprietà della compagnia Ras. Così ho ottenuto che il gruppo desse anche delle polizze da vendere. Ma il consulente finanziario, così come ci chiamavano pomposamente, non voleva saperne di trattare un prodotto assicurativo perché l’assicuratore nella testa del consulente finanziario era una figura professionale inferiore.

P.P. Insomma avevi già in testa il gruppo Mediolanum, polizze e investimenti…

E.D. Di fronte allo snobismo dei consulenti finanziari che coordinavo mi sono messo io vendere anche polizze, a dare subito l’esempio. Poi ho fatto la riunione del mio gruppo e ho messo sopra il tavolo tutti i contratti che avevo fatto e ho cominciato a spiegare la polizza Vita come un prodotto finanziario, con anche il minimo garantito che allora era del 4%. Poi mi sono messo anche a sottolineare la grande differenza con i fondi comuni, per i quali ogni giorno c’era un prezzo calcolato sul valore giornaliero delle azioni possedute dal fondo.

P.P. Insomma, così toglievi ai clienti l’ansia degli alti e bassi…

E.D. Certo, e così diventava un prodotto che poteva essere preso in considerazione da un consulente finanziario. Poi la chiave di volta è stata: noi siamo consulenti finanziari, ma dobbiamo diventare qualcosa di più. Dobbiamo diventare consulenti globali, cioè dobbiamo fare sì che i risparmiatori siano curati come un medico cura i propri pazienti.

P.P. Quindi hai inventato il concetto di consulenti globali…

E.D. Se vuoi sì, ma per diventare consulenti globali, dicevo, dobbiamo essere in grado di trattare anche i prodotti assicurativi. Ma non solo. Anche i titoli di una società nella quale la Ras concentrava gli immobili che via via comprava, anche dalla Fininvest.

P.P. Ma tu avevi cominciato in banca nel 1960 e poi eri entrato in Fideuram…

E.D. Sì e in Fideuram c’è stata una tappa importante: ho vissuto il fallimento della Ios, che controllava Fideuram. È stato un momento terribile ma di grande esperienza. Certo, moltissimi consulenti sono scappati e i clienti hanno perso, ma in quella circostanza ho anche imparato che quando ci sono disastri è anche il momento di investire. Se vai dai risparmiatori e dici loro di stare tranquilli, ottieni l’effetto contrario. È come una squadra di calcio che sta in difesa: per bene che vada, non prenderà gol ma nemmeno vincerà. Invece quando ci sono gli sconvolgimenti è proprio il momento di investire.

P.P. Allora tu hai anche insegnato a Berlusconi come doveva far giocare il Milan…

E.D. Molto prima di arrivare a Silvio…un’altra tappa è stato il crollo delle borse per la decisione di Nixon di annullare la convertibilità dei dollari in oro (1971, ndr). Finiva l’epoca di Bretton Woods. Ecco, anche in quella circostanza si è maturata ulteriormente la mia teoria che quando capitano vicende negative e i mercati vanno giù, quello è il momento di comprare. E la differenza sostanziale la facevano i bonifici permanenti. Metà dei miei clienti dovevano versare ogni mese, metà avevano il bonifico regolare. I primi hanno perso e i secondi sono diventati ricchi. Stessi prodotti, stesso consulente. La differenza era nel bonifico permanente. Coloro che hanno fatto fondi di investimento con bonifici permanenti alla fine hanno sempre guadagnato, perché non dovevano preoccuparsi di fare il versamento ogni mese e non erano consapevoli delle perdite. Ma quando il vento è girato i loro bonifici hanno cominciato a creare valore. I miei clienti con bonifico permanente hanno alla fine guadagnato, gli altri che si sono fatti prendere dall’ansia dovendo versare ogni mese e hanno liquidato, alla fine hanno perso. Ho capito allora che gli automatismi negli investimenti sono importantissimi. Per questo quando ho fatto la mia banca ho fissato la regola che gli investimenti dovessero passare attraverso un bonifico permanente, la rid automatica. Non desidero clienti che dopo ogni mese al primo calo dei mercati prendono paura.

P.P. E quindi quel giorno a Portofino con Berlusconi è iniziato un discorso di questo genere?

E.D. Era un giovedì. Ero stato a Genova per chiedere un parere fiscale al prof. Uckmar. L’avevo visto sulla copertina di Capital e avevo capito, da quanto diceva, che era il migliore. Era venuta anche mia moglie e abbiamo deciso di fare un fine settimana nel Tigullio. Le cose in Dival andavano molto bene e guadagnavo provvigioni fino a 100 milioni al mese. Ma avevo sempre da realizzare il vero ruolo di consulente globale, di medico del risparmio. Per questo pensavo prima o poi di trovare un imprenditore che condividesse le mie idee.

P.P. Quindi ne hai parlato a Silvio…

E.D. Non esattamente. Mentre attraversavamo la Piazzetta vediamo Silvio e mia moglie dice a voce un po’ più alta: ma quello è Berlusconi. Lui ha sentito e si è avvicinato. Gli ho detto che era una persona che ammiravo tantissimo. Abbiamo parlato un po’ in piedi della mia idea. Ma senza arrivare a nessuna conclusione. Marinella, l’assistente di Berlusconi, mi ha in seguito spiegato che era andato a Portofino quel giovedì perché i giornali del pomeriggio, come La Notte, avevano appena scritto che aveva aderito alla P2. E lui era furioso, perché si era iscritto solo per fare un favore allo scrittore Gervaso, anch’egli in buona fede… Si era incavolato per le notizie sui giornali e con l’elicottero era arrivato a Portofino.

P.P. E del tuo progetto?

E.D. Sì sì era interessato, ma non potevano approfondire lì nella Piazzetta. In realtà eravamo andati, ma separatamente, a sederci a un bar. Per discrezione non mi ha chiesto altro, ma aveva già capito tutto.

P.P. Che vuol dire aveva capito tutto?

E.D. Aveva capito tutto il valore dell’idea al punto che qualche settimana dopo aveva cominciato a incontrare i capi dei consulenti finanziari delle varie società del settore. Tutti erano disponibili purché pagasse loro un compenso garantito superiore a quello che avevano. Alla fine chiamò anche me. Mi presentai e gli dissi che in Ras-Dival avevo venduto anche quote della società dove Ras aveva collocato i palazzi comprati proprio da lui. Gli rispiegai il progetto e gli dissi che con la rete distributiva avremmo potuto vendere anche i suoi immobili e che non volevo stipendi, ma il 50% della società. Rimase un attimo fermo. Poi ci stringemmo la mano. In Ras raccoglievamo circa 10 miliardi al mese. Concordammo che avremmo fatto una compagnia d’assicurazioni, una banca, una fiduciaria. Dobbiamo creare la società di riferimento per i risparmi delle famiglie italiane. Lui mi disse chiaramente che non aveva tempo perché Canale 5 appena nato lo occupava moltissimo.

P.P. Chi ci mise i soldi?

E.D. Tutti e due, al 50%. Avevo 650 milioni di risparmi, ma 400 li pagai alla Ras come mancato preavviso di quattro mesi. Con i rimanenti 250 versai il mio 50% dei 500 di capitale. Ripartivo da zero. Ma ero un po’ preoccupato perché normalmente il primo anno di attività si perde e va ricostituito il capitale. Sapevo che nel caso Silvio me li avrebbe prestati. In realtà con Programma Italia, il primo nome della società, guadagnammo immediatamente. Eravamo in una stanza 5×5 e facevamo tutto, anche le fotocopie. Nei primi 11 mesi, vendendo anche molti immobili, arrivammo a 500 milioni di utile. E da allora abbiamo fatto utili ogni anno e raccolte positive anche negli anni delle Torri Gemelle e del fallimento di Lehman. Perché a differenza delle altre reti ho sempre puntato sul pagamento automatico. E ho sempre considerato che quando ci sono le tempeste occorre avere calma ed è quello il momento di investire. Ho seguito questa regola anche dopo aver visto in diretta in televisione l’11 settembre, ad Arcore, l’abbattimento della seconda torre. C’era Claudio Sposito, ad di Fininvest ed ex-Morgan Stanley. Nella seconda torre c’erano i suoi ex colleghi della banca americana e pensava fossero morti tutti; invece quasi tutti si erano salvati abbandonando gli uffici dopo la caduta della prima torre. Appena ho potuto sono andato in ufficio e ho registrato un messaggio tv per tutta la nostra rete e per i nostri clienti.

P.P. Riuscisti a dare un messaggio positivo anche allora?

E.D. Ovviamente l’evento era terribile, triste, peggio di un film di fantascienza. Tutti quelle morti di persone innocenti. Le conseguenze, dissi, saranno pesantissime, ma c’è una cosa importante che occorre tenere presente e cioè che non è l’inizio della terza guerra mondiale fra Stati Uniti e Russia. Sono convinto che la crisi finanziaria che arriverà sarà come tutte le altre crisi: un’occasione dal punto di vista del risparmiatore. Certo, questo era nulla dinanzi alla terribile tragedia.

P.P. Ricordo che venisti a parlare anche sul nostro canale ClassCNBC ed eri l’unico a fare questa previsione che la crisi, dolorosissima, sarebbe stata comunque una grande occasione.

E.D. Allora abbiamo inventato uno strumento che abbiamo chiamato Big Chance, grande opportunità. Abbiamo cominciato a chiamare i clienti per offrire loro di investire 50-100 mila euro, che abbiamo messo in un fondo monetario e poi, con la liquidità, abbiamo investito in fondi azionari di tutto il mondo da 3 a 12 mesi. Quasi tutti hanno scelto i 12 mesi e hanno fatto ottimi guadagni che lo hanno mantenuti in positivo anche quando è scoppiata la crisi Lehman. Sono state le due occasioni in cui ho approfondito il tema dell’emotività nella gestione dei risparmi. Ne ho dialogato nel 2006 con il premio Nobel 2002 Daniel Kahneman, che aveva integrato i risultati della ricerca psicologica nella scienza economica dimostrando che anche le decisioni di carattere economico non sono razionali ma sono prese su spinte emotive. Seguendo le sue teorie, che ho applicato, ho costruito un’azienda fantastica. Le idee di Kahneman sono state sviluppate dal suo allievo, il premio Nobel 2017 Richard H. Thaler, che ha vinto per il suo contributo negli studi sulla teoria comportamentale. Ha teorizzato la divisione degli investimenti in tre secchielli: uno per gli investimenti a breve in titoli di Stato, il secondo per le obbligazioni, il terzo a lungo termine per le azioni. Lo abbiamo invitato a Milano prima del Covid. E gli ho fatto avere un opuscolo di Programma Italia del 1994, dove anticipavamo la sua diversificazione in secchielli. Insomma, gli altri hanno preso i premi Nobel, io l’ ho messo in pratica, anche da prima di loro, nelle mie aziende.

P.P. Tu hai sempre usato molto la televisione, forse per la vicinanza con Berlusconi, anche se vari programmi interni li ha prodotti ClassCNBC. Hai fatto sempre molti spot e a me ha colpito come, attraverso gli spot, hai progressivamente ceduto il comando a tuo figlio Massimo. La costruzione della banca intorno ai clienti, come dite ai telespettatori, prima aveva te come protagonista, poi è rimasta la tua voce nello slogan finale quando è subentrato Massimo: un passaggio di potere-testimone mirabile…

E.D. Il mio vantaggio è stato partire con un socio verso il quale ho avuto la massima trasparenza, rendendogli sempre conto. E poi con la quotazione i soci, a cui dare tutte le informazioni, sono diventati tanti. Mio figlio ha avuto il vantaggio di essere fin da ragazzo entusiasta dell’azienda, perché io ho sempre fatto molte riunioni con i collaboratori a casa e lui ascoltava. Non ho fatto l’errore di quei genitori che vanno a casa per lamentarsi del lavoro. Poi dopo la laurea è stato due anni in Inghilterra a Credit Suisse, Merrill Lynch e in un’altra banca. Quando è tornato ha fatto l’esame da promotore ed è entrato nella rete dall’ultimo gradino ed è andato a fare clienti con la sua valigetta. Dopo è entrato in azienda come impiegato semplice e ha fatto il giro di tutti i settori. Quindi ha visto l’azienda dal di dentro meglio di me. E poi sapeva che, se voleva diventare capo azienda, doveva conquistare i promotori, che sono professionisti autonomi. E la leadership o è naturale o non ce l’hai. La prima volta ha parlato pubblicamente in una convention. Per capire come veniva giudicato non mi sono basato solo sugli applausi ma ho messo mie persone in mezzo alla platea di 5 mila persone per poter conoscere le reazioni reali. Ha fatto un intervento bellissimo e ho pianto sulla spalla di un mio collaboratore. E l’azienda ha capito che quando non ci sarà più Ennio l’azienda andrà avanti con gli stessi valori, che sono le nostre fondamenta. È diventato così capo della rete ma ha anche lavorato con il direttore generale, l’ing. Lombardi, che veniva dalla grande azienda americana Procter & Gamble, da cui ha appreso quindi il meglio del management internazionale. Poi abbiamo mandato Massimo in Spagna a dirigere la piccola banca che avevamo acquistato, Fibanc, che poi è diventata Banco Mediolanum in Spagna. Ha portato il nostro modello e quando gli abbiamo detto che doveva tornare in Italia la banca centrale spagnola ha preteso che rimanesse consigliere per come aveva saputo interloquire con le autorità. Certo, è un uomo dei tempi d’oggi. Se il suo computer si guasta se lo ripara da solo. Quindi è diventato ad della banca e ora di tutto il gruppo.

P.P. Ma con Massimo l’azienda è cresciuta?

E.D. Assolutamente sì, con risultati straordinari sotto gli occhi di tutti. Ma non è solo quello. Proseguiamo nei nostri valori, siamo da sempre diversi dalle banche tradizionali e anche dalle altre banche reti. Rispetto a quest’ultime nella raccolta fondi facciamo il 10% di tutto il mercato. Il 40% dei mutui. L’80% dei prestiti. Nel settore protezione facciamo il 97-98% del mercato delle reti. Numeri impressionanti. Questo perché? Perché fin dall’inizio ho puntato su una rete che seguisse le strategie definite; ho sempre detto che chi non accettava la strategia avrebbe potuto trovare ponti d’oro, fuori. Quando abbiamo fatto la banca ho insistito con la rete dei consulenti sul ruolo fondamentale della banca. Per lanciarla in convention abbiamo puntato tutto sulla metafora dello sbarco in Normandia per liberare la Francia dai tedeschi. Eravamo in un palazzetto dello sport, dove abbiamo proiettato il film «Il giorno più lungo», il primo realizzato con i grandi attori di una volta. E a un certo punto del film c’è un passaggio in cui tutti gli eroi vanno verso l’Europa, verso la Francia. Ma la notte prima i paracadutisti si erano lanciati dietro le linee nemiche. Certo, poi è arrivato l’esercito per liberare la Francia. Allora al momento del mio intervento abbiamo cambiato la bandiera per la banca e dai colori grigio-giallo siamo passati al blu e all’azzurro e abbiamo fatto come gli americani. Con l’ammaina-bandiera di Programma Italia e il silenzio. E poi io ho fatto salire sul pennone una bandiera nuova di Banca Mediolanum con il sottofondo del coro del Nabucco e lì sono calate le lacrime. Per far passare le cose nuove occorre creare emotività. Siamo 5% razionalità e 95% emozioni. Occorre comunicare con le emozioni, usare il linguaggio di Gesù Cristo che parlava per parabole.

P.P. Quindi la tua banca non è uguale alle altre…

E.D. Non lo è perché in tutt’Europa esiste un oligopolio delle banche, non solo in Italia. Se un cliente passa da una banca all’altra, ha bene o male lo stesso servizio, se non è zuppa e pan bagnato. La caratteristica che ho imposto alla nostra banca è l’assoluta trasparenza. Comunichiamo noi per iscritto qualsiasi cambiamento di condizioni. Ai tempi del conto Freedom, per esempio, il tasso veniva indicato 30 giorni prima della scadenza trimestrale. Abbiamo liberato i clienti bancari, che possono muoversi e cambiare banca in libertà come su quella spiaggia di Omaha liberata dagli alleati. E ho sempre detto ai nostri che devono andare in giro a portare la libertà. Le banche tradizionali sono venute poi nel nostro territorio, nella periferia della gestione del risparmio, diciamo così. E mi hanno più volte fatto ponti d’oro. Ma i ponti possono essere in entrambe le direzioni. Così abbiamo fatto la banca per avere anche noi il conto corrente, che è sempre stato l’arma letale delle banche. Nel conto corrente al cliente arriva lo stipendio, i vari pagamenti, i soldi per vivere, le pensioni. Il risparmio è già lì, è più facile. E per batterle abbiamo deciso di usare la loro stessa arma. Così, se anche un cliente è disponibile a investire con noi 10 milioni, non li accettiamo se non apre il conto corrente. Per questo abbiamo fatto investimenti colossali in tecnologia prima e nel digitale adesso.

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