Troppi tardivi digitali

di Nicola Ronchetti
Le compagnie assicurative in Italia stanno investendo nell’innovazione digitale milioni di euro, essenzialmente su due fronti. Innanzitutto dal lato dell’offerta e della distribuzione, dirottando gli investimenti sulle agenzie e sugli strumenti e i processi per agenti e sub-agenti (pensiamo all’agenzia digitale e alla possibilità di operare fuori sede come se si fosse fisicamente in agenzia). Dal lato domanda, ovvero verso i clienti, offrendo device digitali in grado, non solo di monitorare lo stato di salute dell’assicurato, la velocità, la localizzazione della sua auto della sua casa, dei suoi animali domestici e non solo (esistono device digitali applicabili ad animali da allevamento in grado di seguire lo stato di salute psicofisico degli stessi, ad esempio delle mucche da latte, prevenendo la diffusione di patologie), ma anche, grazie a questi strumenti, di prevenire eventuali sinistri.
Partiamo analizzando gli investimenti in innovazione digitale destinati agli agenti che hanno come obiettivi fondamentali quelli di trasformare l’agenzia tradizionale in un’agenzia digitale (che si integra con la strategia web) e quello di facilitare il lavoro di agenti e sub-agenti dotandoli di strumenti (tablet) e di metodi di raccolta dati (ad esempio la firma grafometrica) impensabili fino a qualche anno fa.
Da questo punto di vista il digitale rappresenta un must: il recupero di efficienza è una sorta di mantra che accompagna il settore assicurativo da anni, anche se l’ultima edizione di GfK Insurance Agent Monitor ci consegna un quadro con ampi spazi di miglioramento dal punto di vista della distribuzione: solo il 15% di agenti e subagenti si dichiara pienamente soddisfatto del piano di digitalizzazione messo a disposizione delle agenzie a fronte di un 85% che esprime criticità (di cui oltre il 40% è molto critico).
La ricerca (grafico in pagina) evidenzia differenze significative tra le 11 compagnie in analisi (Allianz , Axa , Aviva, Cattolica, Generali , Groupama, Reale Mutua, Sara, UnipolSai , Vittoria, Zurich), e certamente queste differenze segneranno negli anni a venire un netto confine tra compagnie che sapranno stare sul mercato e altre che scompariranno o saranno costrette ad aggregarsi ad altre. Ma a ben vedere il dato ancora più preoccupante è comprendere quanto il digitale non sia ancora in grado ad oggi di ottimizzare realmente il lavoro dei agenti e sub-agenti: sembrerebbe veramente una strada in salita. Sappiamo che ad oggi le procedure digitali non hanno ancora del tutto sostituito le procedure analogiche e sovrapponendosi creano due effetti negativi: aumentano il lavoro di agenti e sub-agenti nell’espletamento delle loro pratiche e creano alibi per quanti preferiscono rimanere nella loro comfort zone, evitando di adottare nuove procedure.
Come è possibile tutto ciò? Per cercare di analizzare più a fondo il fenomeno, oltre ad intervistare tramite GfK Insurance Agent Monitor 5.617 agenti e sub-agenti delle 11 compagnie citate, abbiamo contattato alcuni manager con funzioni apicali e/o focalizzati sul tema innovazione, selezionati tra le compagnie suddette. Ognuno di questi manager ha descritto progetti all’avanguardia, in alcuni casi fatti in collaborazione con il tempio dell’innovazione, la Silicon Valley. E perché che tutto questo non viene ancora scaricato a terra? La risposta pare semplice: siamo ancora in uno stato di roll-out. Quasi tutti i manager contattati hanno infatti confermato che gli investimenti significativi nel digitale, sono in molti casi esperimenti pilota (su alcuni di questi vige addirittura il più assoluto riserbo) altri sono già stati consegnati alla rete, ma la stessa rete (agenti e sub-agenti) ha necessità di fare un profondo cambio culturale prima di metabolizzarli.
E veniamo al secondo tema: gli investimenti in tecnologie digitali rivolte ai clienti. Su questo fronte gli esempi raccolti dai colloqui con i manager sono impressionanti: la possibilità di offrire device wereable ed eareable (smart and connected watches, health &fitness trackers, wrist sport computers), non solo destinati all’assicurato, ma alla sua casa, alla sua macchina, ai suoi bagagli e ai suoi animali domestici è di fatto infinita.
Ma anche in questo caso sorge spontanea una domanda: perché queste tecnologie sono adottate oggi sono da una nicchia di clienti e, nonostante l’Italia sia in Europa uno dei Paesi con il minor tasso di assicurazione, queste tecnologie non contribuiscono ad una maggior vendita di polizze assicurative?
Prima di rispondere a questa domanda, vediamo qualche dato tratto da due ricerche di GfK (Smart Home e Tech Trends 2017): oltre il 40% degli italiani adulti e digitalizzati (circa 20 milioni di individui) ha intenzione di utilizzare alcuni dei device digitali suddetti, di questi il 75% è cronicamente sotto assicurato e quindi l’adozione degli stessi comporterebbe un immediato ritorno dell’investimento.
È veramente frustrante per chi si appassiona a questi temi vedere come, da un lato ci sia in Italia un’offerta assicurativa (le compagnie) all’avanguardia nel digitale (siamo ad esempio leader europeo nelle scatole nere per auto), dall’altro si stima una domanda potenzialmente interessata di tutto rilievo (20 milioni di individui) ed infine ci sia un canale distributivo, rappresentato da agenti e sub-agenti, che dichiara a maggioranza (oltre il 55%) di volere semplificare il proprio lavoro attraverso piattaforme digitali.
Quali sono dunque le cause che ritardano l’innescarsi di questo circolo virtuoso compagnia-agente-cliente, alimentato dal digitale inteso in senso lato? Sicuramente ci troviamo di fonte ad una sorta di asimmetria informativa e cognitiva, dovuta in parte a resistenze culturali che si annidano in modo più o meno palese tra i tre attori del mercato: compagnia-agenti-clienti. In altri termini sorge il sospetto che al di là delle dichiarazioni di intenti la vera cultura digitale sia, ad oggi, solo uno slogan molto di moda.
Inoltre oggi, nuoce dirlo, le compagnie sono per lo più governate da tardivi digitali (definizione da noi coniata in contrapposizione ai cosiddetti nativi digitali), così come la maggior parte degli agenti e molti dei clienti fanno parte di questa categoria.
Chi sono i tardivi digitali? Sono individui che indipendentemente dall’età anagrafica (anche se la concentrazione di 45-55enni è molto alta) sono perfettamente consapevoli che la rivoluzione digitale non si ferma e non si può fermare (è come fermare il vento con le mani), che ne percepiscono tutti i vantaggi, ma che nel loro intimo non la sanno governare e che considerano la strategia digitale come parallela a quella tradizionale, non comprendendo che la tecnologia tradizionale è già defunta.
A parziale giustificazione dei tardivi digitali, va detto che un conto è applicare la filosofia digitale ad una start up di giovani millenials, un conto è farlo partendo da aziende che hanno storie centenarie, per cui si deve lavorare su strati geologici pieni di residui del passato difficili da eliminare anche dal punto di vista operativo.
In altri termini, ed usando una metafora, è facile schivare un iceberg quando si è alla guida di un catamarano in carbonio con un equipaggio composto da quattro giovani skipper, un po’ più complesso quando si è alla guida di un transatlantico con centinaia di addetti (il riferimento al Titanic è voluto).
In sintesi cosa possiamo dedurre dalle evidenze delle ricerche di GfK e, più in generale dalla storia? In primo luogo le rivoluzioni arrivano senza preavviso, e quella del digitale ha tutta l’aria di essere tale. In secondo luogo la messa a sistema delle informazioni riguardanti agenti-clienti e compagnia non è più rimandabile. Tezo: la capacità di ascolto sistematico e strutturato di agenti e clienti è imprescindibile per chi desideri stare sul mercato nel futuro. Quarto: l’assenza di un’attività di comunicazione, soprattutto da parte dell’offerta, che diffonda la conoscenza di questi strumenti e li renda quindi accessibili a tutti oggi rappresenta un peccato mortale.
Avanti tutta, quindi, e lance in resta, suggeriamo agli operatori del settore di affrontare in modo attivo il cambiamento, ragionando in modo sistemico e non miope, e innescando il circolo virtuoso offerta-distribuzione-cliente. (riproduzione riservata)

* director GfK Italia
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