La stabilità globale sta entrando in una nuova fase, in cui la stabilità globale non è più segnata da conflitti “classici”, ma da una serie di azioni ostili ambigue, negabili e orchestrate – la cosiddetta gray‑zone aggression – che si collocano tra pace e guerra e che oggi rappresentano una minaccia concreta per le imprese. È questa la conclusione principale di un nuovo report redatto dal Willis Research Network e da Elisabeth Braw, senior fellow dell’Atlantic Council.

Secondo lo studio, queste tattiche, in forte crescita negli ultimi anni, non colpiscono più solo settori come aviazione e shipping, ma influenzano l’appetito di rischio geopolitico, mettono alla prova le condizioni di polizza e la resilienza operativa in tutti i principali comparti economici.

Secondo il report “Hidden threats, real impacts: gray‑zone aggression”, gli attacchi di gray‑zone sfruttano l’interconnessione delle economie e puntano deliberatamente sulle aziende perché permettono agli Stati ostili di creare disagio e incertezza, con plausibile negazione e scarso rischio di ritorsione diretta. Per questo Willis e l’Atlantic Council invitano i vertici aziendali a non considerare questi episodi come “fastidi temporanei”, ma come un rischio strategico d’impresa che richiede anticipazione, adattamento e collaborazione.

Il report propone alcune priorità operative per risk manager e assicuratori:

  • Rivedere formulati, trigger e limiti di polizza, perché tra pace e guerra si possono aprire vuoti di copertura se le definizioni restano ancorate a concetti tradizionali di conflitto.

  • Portare la gray‑zone a livello di rischio impresa, aggiornando registri rischi, strategie e processi di monitoraggio geopolitico continuo, con scenari rivisti periodicamente e una migliore circolazione dell’intelligence interna.

  • Avviare stress‑test sulle catene di fornitura con lente geopolitica, dato che interdipendenze complesse fanno sì che un singolo “chokepoint” possa generare effetti domino significativi; vanno valutati diversificazione, percorsi alternativi e rilocalizzazione in Paesi alleati e politicamente affidabili.​

  • Rafforzare crisi management e processi decisionali sotto incertezza, perché gli episodi di gray‑zone spesso sembrano incidenti fino a quando il modello non è chiaro, mentre versioni pubbliche, attribuzione e contesto regolatorio possono cambiare rapidamente.​

  • Integrare scenari geopolitici nella pianificazione strategica, per mettere alla prova scelte di investimento, footprint geografico, dipendenze di supply chain e adeguatezza delle coperture assicurative su diversi futuri plausibili.

Come sintetizza Willis, la resilienza delle società ai rischi di gray‑zone è forte solo quanto il loro anello più debole, e il settore corporate non può permettersi di esserlo: chi non riconosce per tempo la gray‑zone aggression come rischio materiale rischia di reagire troppo tardi, con impatti reali su operatività, fiducia del mercato e solidità di lungo periodo.

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